实施组织机构调整，管理部门由19个削减至9个；实施人力资源结构优化，人员减少1097人，员工直间比由40∶60提升到56∶44；谋划一揽子地解决子公司历史遗留问题……2010年末到2011年开年，嘉陵实施了公司历史上规模最大、力度最大、涉及人员最多的一次组织机构、人员结构调整和管控模式调整，揭开了嘉陵 “七个调整” （调整发展思路，调整产品、产业结构，调整科技创新体系，调整管理方式，调整市场结构，调整组织人员结构，调整分配机制）改革调整大戏的序幕，开启了嘉陵转型升级的新篇章。
   大力优化组织机构，提升企业应对市场速度。按照 “七个调整”精神，以及兵装集团实施摩托车产业整合后对嘉陵新的定位，嘉陵股份公司决定实行直线职能型组织结构，按照 “做实工厂、做小机关”的原则，一方面缩减现有的管理层级，撤销事业部，重新按经营管理职能分工划分部门，同时整合部门职能，实施 “大部制”管理；另一方面，按照一人多岗、整合业务、缩短流程的方针，调整科室、人员配置等，大力进行业务流程的优化、再造，努力完善科学有效的管控评价体系；同时，构建以生产分厂为基础的制造系统，进一步夯实其管理能力，强化基础管理、基础核算、品质控制、工艺技术管理等。经过调整，公司减少管理部门10个，很多部门实现了合署办公；同时，撤销了所有工段，企业实施公司、分厂、班 （组）三级管理制，减少了管理层级，初步构建了精干、扁平、高效的组织机构模式。
   大力优化人力资源结构，激发员工活力。嘉陵员工结构长期以来失衡，管理和后勤辅助人员所占比重较大，且员工年龄老化现象严重，必须进行人力资源结构优化。具体实施过程中，嘉陵坚持依法办事、尊重历史、统筹兼顾、平等协商一致的原则，坚决摒弃 “一刀切”的蛮横方式，在充分考虑员工实际情况和根本利益的基础上，因人制宜，给予员工自主选择机会：一是协商解除劳动合同，对于具有一定就业能力，希望到社会更广阔领域寻求发展机会的员工，可以协商解除劳动合同，获得一定补偿后，进入社会寻求更适合自身发展的平台；二是离岗休养，对于年龄偏大、希望休养的员工，可以获得稳定的基本生活保障；三是选聘或竞聘，对于继续在嘉陵工作的员工，公司将为其提供更加多样的岗位平台、更加广阔的发展空间，通过选聘或竞聘方式上岗。
   调整管理方式，向管理要效益。一方面，围绕 “五保一控”，纵深推进精益管理。2011年，公司紧紧围绕 “五保一控”新定位，结合精益工作 “范围更广、层次更深、任务更重”三大特点，纵深强化精益管理，以职能部门为主体，理顺管理体制，明确职责权限，精简业务流程，完善管理制度，构建嘉陵CSPS精益体系；同时狠抓精益生产，以生产分厂为主体，从班组建设入手，强化基础管理、品质控制、成本核算等工作，落实CSPS在基层单元的执行。另一方面，强化物流管控，全面实施ERP项目上线。（汪桂花）