■ 邓文珺
为贯彻落实习近平总书记对航空发动机事业的系列重要指示批示精神,严格落实国家和集团各项战略部署,全力以赴履行 “动力强军、科技报国”的使命与责任,针对客户不断增长的需求,中国航发南方工业有限公司 (以下简称 “中国航发南方”)以 “成为世界一流中小航空发动机供应商”的愿景为牵引,分析企业各方面工作发展不平衡、不充分之间的矛盾,切实把任务理清楚,把能力理清楚,把风险点和控制措施理清楚,把措施实效理清楚,全面完成国家赋予的责任,全力满足客户需求,促使企业走向良好的发展生态,从内部与外部 “二个维度”为着力点,开展基于竞争力、生命力、源动力、助推力和驱动力的 “五力”模型构建高质量发展的科研生产体系。
建立企业能力提升的 “五力”模型。一是企业内部加快以产品为核心的技术能力与管理能力的保障体系的建设,充分发挥企业自身的内驱力、内动力;二是通过释放部分一般产品、成附件的生产制造,充分构建“小核心、大协作”的军民融合科研生产体系,从内部与外部 “二个维度”为着力点,开展基于竞争力、生命力、源动力、助推力和驱动力的 “五力”模型构建高质量发展的科研生产体系。
建立了基于 “五力”模型的科研生产体系能力指数。为了解决能力资源与快速增长的科研生产任务之间的矛盾,中国航发南方组织开展了基于科研生产的专题调研和诊断,并根据企业内部主要矛盾的新变化,选取具有公司特点的 “五力”指标,包括技术创新、质量提升、管理提效、社会资源、条件建设等5个维度及20个评价要素,最终构成高质量发展的科研生产体系能力指数,并以此对科研生产体系进行评估。
建立标准规范提升企业 “竞争力”。中国航发南方完成了高校联合实验室、重点专业实验室、工艺研究中心、关键零部件试制中心四个研发平台的搭建,不断深化产学研合作。以 “型号牵引和技术预研”双驱动模式推动核心关键技术及基础共性技术的发展。以型号为试点,进一步推进厂所IPT(协同团队)建立,构建厂所协同工作机制。建立设计制造融合的研制流程,实现厂所图纸、标准、技术文件的数据共享及互签互批。引入技术状态控制的工具包,以重点型号典型零件开展首件包管理试点,促进了技术成熟度。
搭建质量管控平台提升企业 “生命力”。
中国航发南方完善了质量体系文件和质量管理体系审核流程。深入实施 “零超差”工程,推进型号 “零超差”管理,推进各型号厂内外质量问题迭代梳理、统计分析、问题处理回头看工作建立了实时管控平台利用信息化手段,打通了相关业务部门各层级沟通壁垒,实现质量信息的共享与分析,以日常流入装配、试车质量问题为着力点,提升企业异常质量问题处理效率,促进质量提升。
建立 “331”计划管控模式提升企业 “源动力”。中国航发南方按照 “点、线、面、体”的推进路径进行实施,即 “精益现场、精益制造、精益生产、精益企业”的四个阶段精益推进模式推进运营管理体系建设。开展生产流程梳理项目,梳理优化452条OTD流程,编制业务矩阵和流程所有者责任矩阵,实现了关键数据监控点数据呈现。建立了“331”计划管控模式,计划层层对接与落实,通过能力平衡,识别风险,优化和调整计划;有效管控生产过程,识别和化解过程风险,落实生产计划,促进了管理提升。
建立产品外包数据库和供应链能力地图培育战略供应商提升企业 “助推力”。中国航发南方建立了产品外包数据库,将航机零件分为A、B、C三类,绘制企业供应链能力地图,逐步退出非核心主业领域的投资,进一步缩短投资链条,通过引入外部民营资本参与混合所有制改革,充分调动社会资源共同发展航空装备建设。加快供应商的培养和充分利用社会资源的同时,以 “优化供应商选择机制,强化供应商过程控制,做好供应商培育评价,提升供应商绩效表现。与株洲市政府共同推进了株洲零部件公司军民融合混合所有制改革,打造了 “军民融合”示范企业,促进了能力释放。
技改实施信息化提升企业 “驱动力”。中国航发南方以航轴加工中心为样板,不断推进ERP/PDM/MES系统的深度应用,生产过程管理持续优化。轴线数字化车间通过工信部验收,工艺制造一体化平台等4个项目完成建设并推广运用,数字化车间管控模式初步成型。打造智能化园区,使数控化率达到95%以上,集成数字化工艺技术和自动化物流技术,形成6个自动化制造单元和1条脉动装配生产线基本形成 “一厂三区”能力布局。
通过基于 “五力”模型科研生产体系的构建实践后,中国航发南方对科研生产体系能力指数进行评估,综合考虑世界一流航空发动机企业的实践和指标,确定了能力等级。公司将以 “成为世界一流中小航空发动机供应商”的愿景为牵引,在 “十四五”期间持续提升科研生产体系保障能力。