山东能源集团海上风电项目
■ 中国工业报记者 余 娜
   9月20日，济南市历下区，山东能源集团总调度室内，一块硕大的电子屏实时显示着煤炭、电力、化工等产业生产动态。
   火电方面，包括兖矿能源、枣矿集团、电力集团、新材料公司在内的14家电厂，33台机组正在按需生产，共计发电3619.01万千瓦时。加上18.23%的新能源发电 （包括光伏、风电、生物质）占比，当日，山东能源集团发电量共计4425.86万千瓦时，即4425.86万度电。按每个家庭4000度电年用电量算，4425.86万度电可以让一万个城市家庭使用一年。
   “山东能源集团积极实施国企改革深化提升行动，用好改革金钥匙,激活重组新动能,奋力推动国企改革走出深水区、跑出加速度。”山东能源集团党委常委、副总经理张若祥接受中国工业报记者采访时表示。
   以新型工业化为引擎打造新质生产力，山东能源集团着力打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企，在推动中国式现代化 “山东实践”新征程上形成了独具特色的 “山能力量”。
   近日，跟随中国记协、全国三教办组织的 “中央媒体青年编辑记者增强‘四力’教育实践活动，中国工业报记者前往山东能源集团实地调研，深入了解这家中国煤炭50强第1位的大型能源企业，从重组到重构，再到 “重生”的改革实践故事。
探索改革路径 构建 “3+1”主业体系
   山东能源集团聚焦主责主业，以高科技、高效能、高质量为方向，培育发展新质生产力，形成具有山能特色的现代企业制度体系，促进了国有资本保值增值，探索了一条因改革而兴、以改革图强的山能重组路径。
   作为一家 “新集团、老企业”，山东能源集团企业历史最早可追溯至1878年创办的 “中兴矿局”，权属新矿、枣矿等四家企业开采历史超过百年。
   2020年7月，山东省委省政府联合重组原兖矿集团、原山东能源集团两家省属骨干企业，成立全新的山东能源集团，承担起保障能源安全、优化能源布局、优化能源结构的主体责任。
   重组后的山东能源集团形成 “3+1”主业体系。三个主业分别是煤炭、电力及新能源，高端化工及新材料，现代物流贸易，一个拟培育主业是战略性矿产资源。集团现有从业人员20.9万人，权属企业608家。2023年，山东能源集团资产总额突破10000亿元，营业收入8520亿元。收入、利润、上缴税金位居山东省属企业首位。
   据张若祥介绍，山东能源集团煤炭产业、矿井智能化生产水平居行业前列，9处矿井成为首批国家级智能化示范矿井。2023年煤炭产量2.7亿吨，位居全国第三。化工产业上，建成济宁焦气化、鲁南高端化工新材料深加工、榆林高端煤制油、鄂尔多斯煤基化工新材料、新疆煤化一体化“五大化工基地”，聚甲醛、己内酰胺、乙二醇等高端化工产品产量1600万吨。电力产业上，建成一批大容量、高参数机组，现有装机及在建容量1600万千瓦。新能源产业搭建了省级投资平台，实施风光储氢、源网荷储一体化发展，渤中90万千瓦海上风电场实现全容量并网发电，成为我国“十四五”五大海上风电基地最大规模全容量并网发电项目。
   近年来，面对联合重组之初产业门类多、区域分布广、管理链条长、人员结构复杂、改革任务繁重、稳定压力巨大等问题，山东能源集团聚焦主责主业，以高科技、高效能、高质量为方向，培育发展新质生产力，形成具有山能特色的现代企业制度体系，促进了国有资本保值增值，探索了一条因改革而兴、以改革图强的山能重组路径。其企业改革做法获得了国务院国资委的充分肯定，入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业和国有企业公司治理示范企业。
推进 “五大重组” 成立四家区域公司
   改革要以机构改革搭建 “指挥中枢”；以产业重组实现 “横向联通”；以区域整合打通 “纵向关节”；以资源协同挖掘 “价值金矿”；以企业文化凝聚 “正声正能”。
   改革有阵痛、不改革就是长痛。
   山东能源集团坚持先立后破、以市场为导向、以产权为纽带，坚持机构精简化、产业专业化、区域集约化、资源协同化、文化融合化 “五化”方向，推进优化整合走深向实，变 “物理整合”为 “化学融合”，聚指成拳重塑发展优势。
   一是以机构改革搭建 “指挥中枢”。联合重组后，山东能源集团对总部机关机构实行 “全体起立、竞争坐下”，机构减少45%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上。2024年，山东能源集团重新梳理总部机构及定员，完成集团总部机构改革。改革后，集团总部设党委工作机构5个、职能部室12个。改革后共减少机构13个，压减比例43.3%；总部定员由490人压减至278人，减少定员212人，减少43.3%。
   二是以产业重组实现 “横向联通”。破解产供销点多面广、管控难度大问题，山东能源集团打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化，完成营销贸易、物资供应、电力、化工、新材料、地勘资源和装备制修及矿用材料等产业板块整合，和投资金融、应急救援、设备管理、新闻系统、教育培训、生活服务等业务板块整合，产业集中度大幅提升。
   三是以区域整合打通 “纵向关节”。聚焦解决同一区域内原来各二级单位重复开发、重复建设、分散布局、没有形成协同效应与拳头优势问题，山东能源集团以优势矿业集团主导整合成立鲁西矿业公司、西北矿业公司、新疆能化公司、新矿内蒙古能源公司，整合组建四家区域公司，形成了 “一个区域一个管理主体、一个投资主体”。
   四是以资源协同挖掘 “价值金矿”。山东能源集团总部履行战略管理、资本运营、风险控制、资源配置、一体化协同中心定位，实行省外资源开发、手续办理等 “十个一体化”管理，推行管理、市场、区域、人员、产业、资源 “六大协同”，打造集团化管控和市场化运作有机协调的运行体系，内部政策统一性和执行协同性不断提高，规模效应和协同效益优势得到充分发挥，累计创效300多亿元。
   五是以企业文化凝聚 “正声正能”。扎实开展党史学习教育、党纪学习教育，增强 “四个意识”、做到 “两个维护”，推动党中央及省委决策部署在能源集团落地生根。启动 “思想聚合、文化融合”工程，实施企业文化拓展年活动，开展“团结一致向前看、凝心聚力谋发展”“四增强、四提升”等形势任务教育，确立 “创造绿色动能，引领能源变革”使命，明确了 “建设清洁能源供应商和世界一流企业”愿景。
打破 “铁饭碗” 推进三项制度改革
三项制度改革是充分调动山东能源集团职工积极性、增强企业竞争力的关键因素。
   “我们坚持市场、效率、效益导向，抓住三项制度改革这一要害强力攻坚，构建 ‘三能’常态化机制，从根本上解决了人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减问题。”张若祥表示。
   完善领导班子和领导人员年度考核办法，山东能源集团科学开展全覆盖、多维度、分线式干部考核。强化考核结果运用，明确 “末等” “不胜任”标准条件，确保各级干部末等调整达到5%，其中免职降职不少于2%，末等调整人员的薪酬至少降低20%。
   打破 “铁饭碗”，推动员工能进能出，有效解决了富余人员安置、流转、战略转移等问题。开展人力资源 “五项整顿”，在册用工由联合重组时的25.8万人减少到20.9万人。此外，山东能源集团还高度重视年轻干部队伍建设，实施年轻干部培养工程。2022-2024三年时间，选拔培养80-100名90后优秀年轻干部进入三级公司领导班子、80-100名90后优秀年轻干部进入能源集团总部机关及二级公司机关部门副职及以上岗位，引进了80-100名高端人才，按照4∶5∶1比例合理优化领导班子，“70、80、90”年龄段人员配备。
   破除 “铁工资”推动收入薪酬能增能减。中国工业报记者获悉，山东能源集团推行宽带薪酬体系，绩效工资占比60%；采取股票期权、超额利润提成、限制性股票等方式，累计对23家企业实施中长期激励，实现了效益、效率与工资同向联动。
加快资产证券化 打造 “7+1+5”资本格局
产权制度改革是解决国有企业深层次矛盾的根本出路。
   作为全国唯一一家拥有境内外四地上市平台，国际化程度最高的大型能源企业，山东能源集团坚持 “市场运作、依法规范、增量优先、一企一策”原则，推动产权主体向多元融合转变，放大国有资本功能，增强了企业市场竞争力和资本控制力。
   加快资产证券化。按照 “培育+实施”同步推进原则，山东能源集团加快推动优质资产上市。完成山东玻纤、新风光公司IPO，实施齐国项目等重大资本运营项目，构建形成了7家主板上市、1家科创板上市、5家新三板挂牌的 “7+1+5”境内外多层次资本市场格局，其资产证券化率提升至75%。
   打造资本运作平台。用好兖矿能源旗舰资产平台，实施复兴项目，将优质资产注入上市公司，实现资产证券化率快速提升，解决同业竞争问题。发挥兖矿资本、山能资本投资平台作用，加强新能源、新材料两个基金运营管理。
   创新资本运作模式。聚焦主业 “资源+资本”发展模式，煤炭、化工产业在资源富集的陕甘蒙、新疆等区域开展优质资源并购；高端装备制造产业探索混合并购、多元开发模式，打造海外区域中心和投资平台；现代物流贸易产业通过划转、收购完成产权与管理权整合，推动非上市物流产业资源整合，上市公司物流产业创新 “实体物流+网络平台”模式。
实施 “两化整合”管理 形成特色发展方式
   坚决摒弃传统发展模式，深入实施精益化、市场化 “两化融合”管理，山东能源集团以三量改革破壁清障、止血化瘀，推动由要素驱动向创新驱动、由外延发展向内涵提升转变。
   存量改革提升 “发展质效”。山东能源集团采取转让、清算、破产等方式，清理退出非主业企业、非优势业务企业，关停并转一大批 “僵尸”亏损企业。积极推进国有资本布局结构持续优化，房地产类、医疗类、文旅类非主业企业作价出让。有序退出经济效益差、灾害程度重、安全保障系数低的落后产能。
   增量改革延伸 “产业链条”。聚焦新旧动能转换、能源安全供应、产业转型升级，山东能源集团千方百计扩增量，投资1100亿元，谋划实施煤矿、化工、电力、新能源、增储保供、高端装备制造等近200个打基础、利长远的重大项目，做大做强山东本部、内蒙古自治区、陕甘、新疆、澳洲 “五大基地”，做优做活上海、海南、贵州、欧洲、美洲 “五个区域”。落实国有企业社会责任、提高服务保障能力，投资100亿元建成1650万吨煤炭储备能力，圆满完成历年迎峰度夏和迎峰度冬煤炭增储保供任务，累计保供电煤1.3亿吨，向社会让利约302亿元。联合重组以来，累计上缴税费1897.45亿元，实现社会贡献总额5766.64亿元。
   变量改革激活 “创新密码”。 山东能源集团加快实现高水平科技自立自强，构建大平台、大项目、大合作、大投入、大产出 “五位一体”的技术创新体系，建成煤液化气化及高效低碳利用全国重点实验室、大型煤气化及煤基新材料国家工程研究中心等5个国家级研发创新平台，89个省部级研发平台，在济南章丘建设山能科创园，打造 “两基地两中心” （总部科创基地、国家级平台试验基地；技术研发中心、产学研联合创新中心），荣获 “国家技术创新示范企业”称号，企业创新资源集聚力持续增强。
   “山东能源集团因重组而生、因改革而兴。下一步，将用好增强核心功能、提高核心竞争力 ‘两个途径’，充分发挥科技创新、产业控制、安全支撑 ‘三个作用’，坚持专业化整合、产业化重组、市场化改革、资本化运作、国际化建设 ‘五化方向’，力争 ‘十四五’末形成资产、营收 “双万亿”企业集团，基本建成世界一流企业。”张若祥透露。