延伸 阅读 SHEIN商业模式解密
■ 王珊珊 SHEIN商业模式重点是 “电商+大数据”。SHEIN的商业模式是通过数字化实现高效连接,并匹配供给侧与需求侧。它通过 “小单快返”极大减轻了库存压力,从而可以在终端给消费者提供令人惊讶的低价产品,同时保证相当的设计水准。SHEIN在生产端形成了由数量极多的小工厂组成的生产网络,在消费端以 “自建站+社交媒体”的方式维系与用户的高频互动。 从营收数据表现上看,2015年SHEIN开始走上增长快车道。具体表现为其营销额在2016年达到10亿元 (人民币,下同),2017年达到30亿元,2018年达到80亿元,2019年达到160亿元。2020年,它的销售额达到了100亿美元(约653亿元),资本市场估值已经达到3000亿元。 业务数据表现方面,2023年SHEINApp下载量超过了1.5亿次,有超过7000万名活跃用户,并且用户黏性很高。Tik-Tok上带有 “#shein”标签的视频播放量超过了74亿次,其 “#sheinhual” (开箱)的活动视频播放次数就突破了21亿次。Facebook上的粉丝数达到了2200万,Instagram(照片墙)上的粉丝数突破了1955万。2021年5月和2022年1月,SHEIN的APP下载量两度超越亚马逊。现在SHEIN注册用户超过1.2亿,日活用户 (DAU)超过3000万。 我们曾经耳熟能详的一些服装类企业间或爆出经营困难的新闻,往往都与库存过高有关。柔性供应链,是指供应链相对于需求变化的敏捷性高、适应能力强,能够根据需求的变化快速做出调整。需求往往是不确定的,以确定性较高的刚性供应链去应对不确定的需求,就会产生库存,而柔性供应链可以在一定程度上缓解这个系统性问题。适度的柔性供应链因而成本结构更合理,这是优衣库和SHEIN这类公司取得成功的深层原因。但库存仍然是整个鞋服行业的结构性问题无法解决。库存管理上做得极好,是以 “小单快返”的返单方式,而不是以订单的方式生产,这改变了整个供应链的基本逻辑。返单是以极小的首单单量来测试市场,当消费侧有数据显示某款商品是 “准爆款”时,企业再将该商品返到工厂侧增加生产订单。 供应商管理方面SHEIN招募的供应商规模往往不太大——“作坊工厂”,要求订单量的大工厂无法满足SHEIN对小单快返的要求,它不适合把生产能力绑定在几家大工厂身上。SHEIN与这些工厂合作后,第一件事情便是对它们进行改造,通过将原来在物理上离散的小工厂连接起来,成为一个在虚拟空间内超大的网络给信息化。小工厂因为自身博弈能力不足而加入了SHEIN的网络,但如果它不能持续获得订单保证,还是会从这个网络中脱离。 用户的触达方式上,SHEIN自建独立站模式,自己运营用户,留存为先、延长用户生命周期为先。流量思维=流量×转化率,留存思维的计算公式是CAC(客户获取成本)/LTV(客户终身价值)。这是两种不同的经营思路,企业不能仅仅买流量、提升转化率,而是要以数据为基础,深入洞察用户行为;通过洞察用户做出预测来指导经营。企业唯有自己建站,将用户留在自己这里,才能拥有数据。 SHEIN在北美已经是仅次于亚马逊的第二大电商网站,在中东则是最大的电商平台。为了将用户导入自有站点,SHEIN做了很多动作。比如,产品定价策略不断;SHEIN在亚马逊上也开店。亚马逊的商品均价是20美元,而SHEIN自有平台的商品均价是15美元,如果加上平台的优惠券,则商品均价在13美元左右。用户会感知到如此巨大的价格差距,进而改变自己的购物选择。 社交软件触达用户的效率无疑是最高的,SHEIN在Facebook和Instagram上各有超过2000万名粉丝,TikTok也是它的主阵地。“留存为先”不单单是将用户留在自己的站点上,而是在全渠道上与用户产生交互。不同网站之间的数据有一定的互通性,它们共同将同一批用户数据化,共同运营用户。 将成熟区域的做法迁移到成长性区域,是 “时光穿梭”惯常的做法。SHEIN采用了电商模式如短视频带货。周一大促,将造节当作一种日常经营手法在国内屡见不鲜,SHEIN将这种做法带到海外,每周一的大促销只是小荷才露尖尖角。复制拼多多,秒杀、找相似、分享赚钱,砍一刀等。这些方法统统成为SHEIN“点子库”的组成部分。某种方法一旦在国内被证明有效,立刻会被同步到海外市场。 有关产品研发,SHEIN有三个主要的设计来源:一是遍布全球的买手团队,二是它自有的设计团队,三是上游供应商提供的团队。除了设计团队,SHEIN还有技术团队在全球市场网站抓取数据、分析趋势、预测流行。有一部分商品是先生产了100件左右,有的甚至只有图片,就可以先开始在终端销售,产生了订单再安排生产。能做到这一点,与其数字化和信息化能力紧密相关,只有实现消费侧和生产侧在同一个数字化系统里的秒级交互,才能实现业务流、资金流、信息流、物流的高效流转。
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