国企故事 从草根央企到世界500强
■ 宋志平 这里的世界500强,不只是指中国建材,也包括国药集团。大家说,宋总你怎么做了两个500强,500强是不是很好做?其实很不好做。 改革是倒逼的 2002年我在北新做得 “优哉游哉”,突然把我调到了北新的上级公司——中国新型建材集团做总经理。我是2002年3月到这家公司做总经理,就在宣布我上任的会上,办公室主任跑上来,递给我一张纸,是法院冻结所有资产的通知书。心想现实的东西比电影中还要戏剧化,我把这张纸翻过去,要发表就职演讲,不能冲坏心情。监事会主席讲话,讲到央企在行业里必须要做到第一名,做不到第一名就没有意义,要消号。一个资不抵债的公司,一年才有20亿元收入,其中13亿元是北新做的,同时还债主临门,要做到行业第一,压力可想而知。 我又回到了当年当厂长的状态,每天早晨4点钟就醒了,出门前还要照着镜子笑一笑。为什么要笑一笑呢?因为我要站在工人面前,走过他们的身旁,要让大家感觉到我给他们带来的信心和力量,觉得厂长今天挺高兴,看来日子没有问题。在央企居然是这样的。 我为什么用 “草根央企”?就是很弱的一个央企。我每天都在想这个企业该怎么做?那时我已经45岁,历经了北新那么苦难的改革,也有定力了。我想,北新也很困难,不也过来了吗?怎么做?国家也不可能给我们钱,我想跟大家商量,集思广益。我把建材系统所有的专家都请过来了,谈谈公司该怎么做。大家说,我们连饭都吃不上,你还研究战略。我说,如果今天不研究战略,明天还吃不上饭,所以要研究这个问题。大家的研究让我大吃一惊,说要做水泥。我没接触过水泥,而且做水泥需要好多钱,我又没有钱,要怎么做?但是大家说的肯定是对的。大家知道楼是水泥盖的,但不知道大家了解不了解水泥,水泥只有180年的历史,但是,今天如果离开水泥,整个人类的故事就得改写。中国现在一年用多少吨水泥?你们没法想象,22亿吨,是全球的60%,改革开放这么多年我们是靠水泥垒起来的。 坦率地说,那时我并不喜欢水泥,因为我做的是新型建材,我还写过一篇文章要少用水泥。命运有时很会开玩笑,居然让我必须做水泥。 我晚上睡不着觉,就想怎么做呢?我读过MBA,MBA里告诉我们先定目标,缺什么找什么,而不是有什么做什么,这就是制定战略的根本。要做水泥,我缺什么?第一,缺钱;第二,缺工厂。缺钱,我们找钱,资本运营。缺工厂,我们找工厂,联合重组。所以当时提出启动资本运营和联合重组两个轮子来做水泥。按照这个思路,中国建材有了今天。 很多人问,为什么中国建材是央企里改革的尖兵?中国建材从20亿元收入做到了去年3500亿元,原因是什么?宋总是不是有三头六臂?我说没有,原因就是因为困难,困难就去改革,穷则思变。舒舒服服会去改革吗?没有人改革,所以改革是被迫的,改革是倒逼的,中国建材是被迫和倒逼的,它当年那么困难,才选择了改革的道路。 我认为改革要有点道道。2002年我在MBA的会议上提出了 “央企市营”的概念,虽然我们是央企,但是要进行市场化经营。但要注意不是 “央企私营”,也不是 “央企民营”,而是中央企业进行市场化经营。这个想法我一直在想,一直按照这个做。 什么叫央企?央企是我们的属性,有四条。第一,坚持企业中党组织的领导作用。第二,带头执行党和国家的方针政策。第三,主动承担政治责任和社会责任。第四,创造良好的经济效益,为国家保值增值。 什么叫市营?就是市场化经营。第一,股权多元化。第二,规范的公司制和法人治理结构。第三,职业经理人制度。第四,内部市场化机制。第五,按照市场化机制开展运营,这是指的外部。这是2002年时我们的主张,到现在17年过去了,中国建材一直按照 “央企市营”的基本逻辑在推进。“央企市营”不只是改变了中国建材,也改变了我后面去的国药集团,都是按 “央企市营”的思路做的。 混合所有制是个金钥匙 “央企市营”之后,我又推进了混合所有制。混合所有制就是由公有资本和非公资本交叉持股、互相融合的一种新型所有制。我要做水泥没有那么多钱。虽然在香港上市拿了一点点钱,但是这些年股票市场也不好。那钱从哪儿来呢?我跟民营企业说,咱们混合吧,你留点股份,我有点股份,加盟在一起。混合所有制是在党的十八届三中全会决议里正式提出来的,但在那之前中国建材实际上已经大规模地进行了混合所有制。 中国建材到今天有6000亿元总资产、2000亿元净资产,2000亿元净资产里有500亿元是国有资本,有1500亿元是社会资本。在资本项下,中国建材75%是来源于社会资本、非公资本,25%来源于国有资本。也就是说在中国建材重组过程里,国家只投资了25%,国家用了少量的资本金吸引了社会大量资金进行发展,整合了这个行业。中国建材整合了上千家水泥厂,所以才有了今天的中国建材。 在中国建材整合水泥方面,大家希望知道宋总是怎么整合的?我讲讲南方水泥的故事。 南方水泥是我们在江浙沪一带成立的水泥公司,其实最初我们在那一带连一吨水泥也没有。我们去讲了一个混合所有制的故事,大家 “揭竿而起”,混合在一起。我们在浙江重组时,有一个很著名的故事——“汪庄会谈”。浙江当时有四大家水泥老总,我把他们请到了杭州西湖汪庄酒店旁边的一个茶馆,我用了一整天请他们喝茶,大家都跟我联合在一起了。后来在那边联合了150家,形成了今天的南方水泥,1亿多吨产能。去年南方水泥税后利润100亿元。 大家说,做混合所有制,有不少经验吧?我的经验就有三条。第一条,为什么要混合?央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企有实力,民企有活力,两个加起来就能产生竞争力,这就是优势互补。第二条,混改三原则:混得适度、混得规范、混出效果。易控则控、易参则参。不要非要控股,也不要只是参股,根据实际情况去做。混了以后要有利润。第三条,混合的十六字口诀:规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。大家一说混合心里也容易敲鼓,国企觉得民企是蚂蚁搬家、移山大法,慢慢把国企倒腾没了。民企也担心这是不是新的公私合营,弄着弄着把我们扫地出门了。两边都有疑虑。我说这个混合所有制大家都是股东,按照《公司法》依法注册的企业不存在谁吃掉谁、谁把谁赶出去,中国建材这么多年就是这样做的。 混合所有制是把金钥匙,能够解决四个问题。第一,解决了国有经济和市场接轨的问题。国有经济和市场怎么接轨?用混合所有制是个好方法,比单纯的国有企业和民营企业竞争要好。第二,解决了国企深化改革问题。国企深化改革最大的难点在政企分开,但是由于引入了天然所有者、非公经济之后,分起来相对容易了。我们知道上市公司的钱不能动,还有股民的,大家都有这个意识,所以解决了国企深化改革的问题。第三,解决了社会资本进入部分特定业务的途径问题。第四,解决 “国进民退” “国退民进”的长期纷争。搞了混合所有制,我们叫 “国民共进”,两家一块儿走,就解决了这个问题。 2016年8月我们行业里发生了大事——两材重组,中国建材和中国中材两家央企合并在一起。中国建材是两个 “材”——原中建材和原中材进行了重组,这个重组非常成功。中国建材重组的时候,集团部门有27个,重组后变成12个。集团二级公司有33家,重组后变成10家。大家想想有多少干部需要调整,但到今天为止三年过去了,没有一个干部闹情绪,包括找董事长、写封信、打电话、发短信,一个也没有。因此中国建材的重组得到了上级的表扬,在国有企业改革座谈会上介绍了经验。 重组后的2015年、2016年、2017年、2018年我们的收入和利润逐年增长。2018年在建材行业里的世界500强企业中,中国建材资产总额846亿美元,销售收入526亿美元,税前利润83亿美元,后面紧挨着的是法国圣戈班,过去它是世界第一大建材公司,我们第二。2018年终于不再是第二了,变成了第一,不管资产、利润和收入都是第一。沧桑巨变,通过十几年的变化,居然从一个20亿元资不抵债的公司变成世界最大的建材企业,外国人是很惊讶的。过去我到国外想见见圣戈班、拉法基和爱尔兰CRH的CEO,人家说我们CEO一个月以前就排好日程了,不能见你。我们现在也成了世界500强,世界500强这三大家每年必来见我,也要提前一个月安排日程,宋总也很忙,这不是拿搪。这就是变化,这是我们大家真的引以为傲的。(本文作者为中国建材集团原党委书记、董事长)
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