■ 中国工业报记者
金国军 文/图
中国工业报记者近日到江西新余钢铁集团有限公司采访时了解到,通过实施七大举措来推动综合改革,新钢这一老国企再次焕发出生机与活力。
新钢纪委书记杨小军说,新钢综合改革是一项系统性、全方位的改革,既实施了有新钢特色的 “三项制度”改革,也率先推进了社会管理职能的移交,还有一企一策的混改以及多种金融工具的运用。
减员增效 推进员工薪酬改革
杨小军说,江西省政府下发的综合改革方案要求新钢 “2016年底前精减员工6000人”。这是难度最大的一项工作。
新钢没有简单按年龄划线 “一刀切”,而是从维护员工权益、带好队伍角度,通过清退外用工、自然减员、整体划出、劳务输出等方式进行,提前半年完成减员目标。
2013年以来,公司共清退外用工4000余名,这些空出来的岗位均由在岗职工顶替。比如,焦炉上有个俗称 “扫大盖”的岗位,由于温度高、环境脏,几乎所有国企都是请 “民工”来干,新钢把这个岗位的 “民工”全部清退,用在岗职工去顶替。
又比如,新钢安排了10名过去给公司领导开车的司机,去开员工送餐车,并清退了10名外聘司机。参与顶岗的员工的收入普遍要比原岗位高出10%以上,得到了员工的普遍理解与支持。
多渠道减少用工压力。2013年至今,劳务输出933人。有的在本地企业工作,有的是在珠海、湛江等地的企业工作。公司给这些员工发放一部分生活费,合作单位给他们发放工资奖金。这种方式对新钢有利 (减少了工资支出),对合作单位也有利 (以同等人工成本招到了技术更娴熟的工人),对员工更有利 (员工收入大幅增长)。此外,由于内退减员、解除劳动关系、资产划出等,共减少人员1747人。
推进员工薪酬改革。近两年,尽管国内其他钢铁企业普遍采取了降薪措施,但新钢没有,而是通过单位绩效考核、员工个人考核、星级员工评比等方式拉开员工收入差距,给予积极引导激励。在所有的班组中开展了 “全员提素创星”工程:新钢的每一名员工在每一天的工作结束后,都会根据当天的工作绩效进行评分,到了月末进行汇总排出名次,并上墙公示。年底时,根据员工全年的总分进行综合排序和评比。班组评比也是如此。把员工和班组共分成五个星级。其中, “五星级”员工每月可增加1000元的津贴。去年有13000名一线员工成为了 “星级员工”,其中, “五星级”员工15名, “四星级”员工260名。有900多个班组成为“星级班组”。给 “星级员工”发放津贴2800万元。
“全员提素创星”工程得到了员工的热情参与和认可,并获得全国管理创新成果二等奖。
在收入分配上重点倾斜工程技术人员、业务骨干,并建立了一套考评奖惩、晋升激励制度,近年来工程技术人员、业务骨干队伍稳定,没有出现外流现象。
“一企一策” 实施子企业改革 实施混合所有制改革。对冷带厂进行改制,将其有效资产与外部资金重组,成立凤翔带钢公司,同时创新主要管理者选拔方式,在全体员工中公开竞聘主要管理者,试行管理团队持股,冷带厂改制后,企业经营效益逐年提升,竞争实力得到大幅增强。合资组建江西新联泰车轮配件有限公司,合作开发汽车车轮钢圈一体化成型项目,组建后引进管理团队持股。为鼓励板加公司努力开拓外部市场,促进完全专业化和市场化竞争,对板加公司实施增资扩股的同时,引进管理团队持股,两家子公司完成了股权多元化。
实行承包经营改革。对新钢特钢公司推行风险抵押经营目标管理模式,在全新钢公司范围内选聘企业经理,给予经理组阁、人事任免等各项权利,交纳风险抵押金。
鼓励部分子企业走向市场。出台政策鼓励建设公司、机制公司、自动化部拓展外部市场,尤其是建设公司对外工程业务规模从综合改革前的每年几百万元,提高到现在的每年1亿多元,业务遍布周边多个省份。
对博大公司、弹簧公司进行了改制,强化市场化原则,规范两企业与公司的管理关系,使其真正成为 “四自两体”企业。
将洪钢公司资产及管理职能移交给江西大成国有资产经营管理有限责任公司。
推进了新加坡公司增资和上海自贸区项目投资设立贸易融资公司项目,巩固和完善海外融资平台的同时,借助上海自贸区政策优势,打造自贸区融资和运作平台。
拓宽融资渠道 生产经营持续向好
将监察处和审计处合并成立了监察审计处,提高监管效率。进一步深化小车改革,2017年上半年公司进一步深化公务用车改革,除主要领导外,其他公司领导一律取消专车,领导司机全部分流到二级单位工人岗位。
核减7个营销管理机构,精减率达18.42%;核减经营业务人员32人,其中26人调离经营系统,6人转为工人岗,精减率达10.1%。撤销部分驻外销售分支机构,借助互联网技术对现有采购、生产、销售组织机构布局进行优化。进一步整合现有的采购、销售等贸易资源,成立新钢国际贸易公司,搭建兼具贸易、融资功能为一体的国际贸易平台。
整合公司物资进出厂物流管理资源,成立物流中心,统一管理公司原燃料进厂和产品出厂物流工作。将各单位生产用车辆 (特种车辆除外)进行整合,降低物流运行成本。
将劳动服务公司并入资源科技公司,主体生产单位石灰厂并入集体企业新钢实业公司,整合二次资源,做强循环经济产业。将分宜矿的资产、业务、人员与俊宜公司进行全面整合,解决了分宜矿停产后的生存发展问题。
对山上片检修、备件加工和后勤保卫等业务进行整合,提高效率。在签署电视网络移交协议后,将宣传报道职能从新闻传媒公司划出,成立新闻中心负责新钢对内、对外宣传工作,新闻传媒公司划归自动化部管理。
运用多种金融工具,拓宽融资渠道。2013~2016年,通过银行间市场发行短期融资券、超短期融资券融资80亿元,发行中期票据融资16亿元。2015年底发行10亿元可交换公司债券,2017年2月全部完成换股。2015年抓住市场行情较好机会,通过减持新钢股份回笼资金36910万元。2016年通过 “10转10”实施资本公积金转增股本。2017年6月28日,完成短期融资券20亿元注册工作;启动非公开发行股票融资17.6亿元工作,2017年8月2日获得中国证监会审核通过,待取得正式批文后,将进入发行阶段。大力拓展境外融资渠道,设立了境外全资子公司—新余新钢 (新加坡)有限公司,2016年通过 “内保外贷”等形式,实现境外融资87881.94万美元。近几年新钢成功运作了几乎所有低成本融资品种,保持了较完整的资金存量,增强了抗风险能力。
自2016年下半年以来,新钢生产经营持续向好,今年上半年实现利税11.85亿元,其中利润6.53亿元.目前在全球钢企排名43位,在《财富》发布的中国500强企业中排名209位。
图为新钢生产制造车间一角。