河北长安汽车有限公司通过推行精益生产管理，以零浪费、零缺陷、精益化和市场适应性为追求目标，应用精益生产九大 “利器”，极大地提升了产能和产品质量、降低了成本、优化了物流，实现了全国微卡市场占有率第一的目标。
   河北长安2002年成立后，在生产经营中存在工作效率低、问题处理慢或重复发生、工作过程中各种浪费多等问题，实施精益生产管理势在必行。河北长安公司实施的精益生产管理体系简称CPS（ChanaProductionSystem），长安汽车下属分子公司及各工厂都按照相同的模式推行，是遵循零缺陷、零损失、精益求精的制造理念，追求盈利和最大价值，消除一切浪费的精益生产体系。它把与生产体系相关的各种资源 （人、机、料、法、环、测）和各个环节 （制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置和全面系统地集成，体现了生产管理的精细性，使生产管理方式逐步由粗放式向精细化管理过渡，使企业适应市场竞争的需要。
   河北长安精益生产管理体系以“S、Q、D、C、M、E” （安全、质量、交付、成本、士气、环境）六大要素绩效指标优化为导向，通过精益的思想、工位平衡图、全员生产维护、同步化物流等八大精益 “利器”，持续提升制造系统整体素质。借助这一先进的企业管理文化体系，河北长安以精益生产管理体系为基础，逐步提高了现代化管理水平。
   通过节拍的分析，改良改善、消除瓶颈工位，河北长安最大限度地提高了生产效率。在生产场地、生产线不变的情况下，公司汽车日产量由2008年的500辆提升到了2010年的930辆；年产量从年产15万辆提升到了2009年的25万辆、2010年的26万辆，增长了73%。
   最初河北长安生产线布局为非完全连贯式作业，经过利用工位平衡图分析，涂装车间D线前处理与面漆的工位节拍存在不平衡，形成了10分钟的节拍差，制约了产能的释放。该条生产线前处理的设计产能为5万辆，按原有模式其产能利用率只能达到60%。采取向该条生产线输送一定数量的长安星卡来填充生产节拍空隙这一措施后，当年生产线微车增加了8000辆，产能利用率提高到88%，减少工序间的等待浪费。
   公司总装车间通过实施 “同步化物流”，将原零部件打包区进行改造，将此区域面积扩大，料盒库随打包区同步迁移。在整体面积不增加的情况下，共腾出40余平方米的空间，可容纳上百个料盒，为生产提速上量提供了保障，车间日产由原来的600辆提升到目前的720辆。
   河北长安还通过推行星级精益班组活动，极大地提高了员工工作积极性和热情。2010年，员工围绕本职工作共提合理化建议1.6万条，创效3000万元。 （张奋勇）